Este tema é comum em qualquer área.
Todos nós, mais uns do que outros, convivemos lado a lado com os conflitos.
Estes surgem na sequência de diversos fatores. A saber:
Conflitos interpessoais: quando surgem conflitos associados ao papel interpessoal de cada profissional como resultado de papéis conflituantes. Estes papéis representam um problema sério para muitos profissionais uma vez que afeta, como ser humano, as suas emoções e motivações. Todos os profissionais têm necessidade de proteger a sua auto-imagem e a sua auto-estima de danos exteriores. Quando o autoconceito é ameaçado, uma deceção séria ocorre e as relações terminam sempre beliscadas. Algumas vezes os temperamentos são incompatíveis e dá-se a colisão.
Conflito intergrupal (ou entre várias secções dentro da mesma empresa): surgem quando existem diferentes pontos de vista. Sendo os recursos humanos um bem escasso em Portugal, esses problemas tendem a aumentar proporcionalmente ao nível competitivo das empresas.
Mudança organizacional: Mudanças na estrutura e/ou nas políticas a serem seguidas, como por exemplo a adaptação a novos métodos de trabalho, a novos produtos, a adaptação do food cost, com isso diminuindo a qualidade das refeições ou bebidas servidas. É recorrente acontecerem também conflitos desta natureza quando existem mudanças de chefia.
Diferença nos valores: resume-se à cultura imposta na secção, quando existem diferentes crenças, diferentes valores éticos dentro da cultura vigente.
Ameaça ao status: quando o status (o desejo da proteção da auto-estima que acima referi ou se quisermos a manutenção das aparências) de alguém é ameaçado. O conflito pode surgir entre a pessoa que defende a sua posição e o profissional que ameaça o seu status.
Falta de confiança: todo e qualquer relacionamento exige um certo grau de confiança. A confiança enriquece o tecido social da organização, leva muito tempo a ser construída e em segundos é destruída. A reputação, na minha opinião, está intimamente ligada à confiança.
Falta de civismo: respeito mútuo e cordialidade são o elo principal que mantêm as equipas unidas. A falta deste elo ocorre quando os profissionais não demonstram preocupação ou consideração pelos restantes elementos. A falta de civismo pode causar um agravamento das tensões, manifestações de raiva, desmotivação e, consequentemente, o surgimento de um conflito descontrolado com repercussões sérias e duradouras.
Efeitos:
O conflito pode ser positivo, pese embora a maior parte das vezes seja visto como negativo.
Pode ser positivo porque os intervenientes do mesmo podem optar, no futuro, por melhores abordagens, que produzam um efeito mais expressivo e benéfico.
Outro benefício é que os problemas até então ocultos são trazidos à superfície e serão eventualmente resolvidos, mas em relação a este último ponto desenvolverei adiante.
Se os conflitos forem resolvidos, os profissionais envolvidos estarão mais comprometidos devido ao envolvimento e à vontade na resolução.
As desvantagens infelizmente são muito mais fragmentais. No âmbito coletivo, as pessoas que necessitam coordenar esforços aparecem agora desconfiadas. No âmbito individual alguns profissionais sentem-se derrotados, falhados e os seus níveis de stress aumentam vertiginosamente.
Resolução:
Relativamente a este aspecto, existem várias formas de abordagem por parte de quem deve ou deveria resolver os focos de conflito que vão surgindo.
Evitar ou fugir: afastamento total do conflito. Esta abordagem reflete baixa preocupação com os resultados de ambas as partes.
Acomodar-se: uma adaptação clara aos interesses da outra parte.
Competir: emprego da agressividade, até que a vitória seja alcançada.
Conceder: encontrar um meio termo para a resolução entre ambas as partes. Cabe ao moderador clarificar, ordenar e executar os meios à sua disposição para o bem comum.
Colaborar: lidar de frente com o problema e resolver com o mínimo de atraso.
Todas são úteis, mas com consequências diferentes.
Nos primeiros dois casos servem unicamente para ocultar, por isso, não é meio de resolução.
A ideia da concessão serve para escapar do conflito a baixo custo, evitando o confronto direto com o cerne do problema, ou, como se diz na gíria portuguesa, “passar pelos pingos da chuva”.
Competir, traz bons resultados a curto prazo, mas a médio e longo prazo danifica irreparavelmente as relações.
A resolução não é de todo uma tarefa fácil, nem sempre a quem cabe tal tarefa tem as habilidades necessárias ou simplesmente uma das partes é abafada pelo poder da outra, levando deste modo a parte mais fraca a suprimir os sentimentos.
Apetece-me agora concluir o que já vai longo:
Podem ser os temas da cozinha, do escritório ou da fábrica. Para além da morte e dos impostos tenho outra certeza: o texto acima é um denominador comum e transversal às pessoas. É uma parte do sistema social. Como sempre , escrever sobre pessoas para pessoas é muito complexo e delicado, principalmente para uma pessoa, como eu sou.
Fontes:
Miguel Pina e Cunha,Manual de comportamento organizacional e gestão. Editora: RH Editores.
John W.Newstrom, O comportamento organizacional,o comportamento humano no trabalho. Editora: McGraw-Hill
